国际商报记者 李顾珵 文/图
“加盟优选，靠谱好店”——5月底的北京国家会议中心人头攒动，第66届中国特许加盟展与2026CCFA特许加盟大会暨生活服务业发展大会同期举行，吸引了300多家通过“两店一年”资质审核的严选品牌以及来自全球40多个国家和地区的逾千名品牌决策者、资深从业者齐聚一堂。
展会上，茉酸奶、三号椰、小咖咖啡、乐乐茶等现制饮品的展台前，排队试喝和前来咨询的加盟商络绎不绝。然而透过热闹的展会现场，一个更严峻的行业现实不容回避：据红餐大数据与多家机构统计，2025年国内现制茶饮门店总数约45万家，但过去一年中净闭店接近4万家，日均闭店超350家；行业市场规模增速从2023年的19.3%骤降至5.7%左右，曾经的增量红利期已成往事，头部品牌业绩高度分化，有的狂飙猛进，有的亏损掉队。当行业从高速扩张步入存量竞争，当加盟商不再盲信网红品牌光环，现制饮品的“下半场”竞争，正在从门店数量的规模竞速，转向供应链深度、单店盈利模型和品牌价值韧性的全面较量。
如今，咖啡、茶饮、酸奶、椰饮，每一个品类都在用自己的方式回答同一个问题：在现制饮品的“下半场”，怎样才能穿越周期？
新茶饮：市场规模最大的“基本盘”
在第66届中国特许加盟展的现场，一个熟悉的名字出现在德克士、绝味鸭脖等成熟连锁品牌之列——乐乐茶。作为今年展会首发加盟的知名品牌之一，乐乐茶的展台吸引了大量创业者驻足咨询。
展位前，工作人员吴先生一边向来访者发放加盟手册，一边耐心地解答着各种疑问。“来咨询的人比我们预想的要多得多。”吴先生在接待间隙对记者说，“大部分都是有一定餐饮经验的加盟商，他们对加盟模型、投入产出比问得很细，不像前几年那样只看品牌热度就冲动签约。”在他看来，这种变化恰恰反映了行业的成熟。
新茶饮长期以来都是特许加盟市场中门店数量最多、渗透率最高的赛道，堪称整个特许加盟体系的核心“基本盘”。据红餐产业研究院测算，2025年全国茶饮市场规模同比增长6.4%，达到1870亿元。然而，这些看似亮眼的数据背后，却隐藏着不容乐观的现实：行业增速已从2023年的19.3%大幅下滑至6.4%，过去一年全国有15.7万家奶茶店消失。增量市场见顶，存量博弈时代正式开启，新茶饮的竞争逻辑正在发生根本性转变。
乐乐茶的经历，无疑是这一轮行业变局中最具代表性的样本之一。时间回到2016年，乐乐茶在上海五角场开出首家门店。一年后，“脏脏包”横空出世，一跃成为现象级产品，年均销量达40万只；同期推出的“草莓桃子酪酪”茶饮也创下年均250万杯的销售纪录。彼时的乐乐茶，与喜茶、奈雪的茶并称“高端茶饮三巨头”，最鲜明的标签就是“全部直营”——从门店设计到原料采购，从员工培训到产品制作，都强调统一管理，意在构建高端品质的护城河。
然而，随着蜜雪冰城门店突破数万家、古茗和茶百道纷纷冲击资本市场，直营模式的局限性开始显现。2022年12月，奈雪的茶以5.25亿元收购乐乐茶43.64%股权，成为其第一大股东；2023年，乐乐茶正式宣布全面开放加盟。对于一个长期以直营为品牌护城河的企业来说，这标志着战略方向的根本性调整。
但转型之路远比想象中艰难。2025年，乐乐茶曾提出全年门店突破700家的目标。现实却给出了截然相反的答案：窄门餐眼数据显示，2025年乐乐茶关店数超过130家，全国在营门店约为437家。2026年4月，乐乐茶位于北京五道口购物中心的核心直营门店因租赁合同到期正式关闭，这意味着乐乐茶在首都的直营门店全部退出，现存门店均为加盟门店。
乐乐茶转型中最显著的标志之一，是烘焙业务的逐渐分离。“茶饮+软包”曾经是乐乐茶深入基因的组合。吴先生从代理的视角给出了更接地气的解读：“烘焙业务对后厨面积、设备和人力要求太高，在小店模型下根本跑不通。总部把烘焙剥离出去，对加盟商来说其实是好事。一个三四十平方米的档口店，又要做果茶又要烤面包，人力成本翻倍还未必能回本。”
截至2026年4月，乐乐茶人均消费18.59元，在新茶饮品牌中偏高。但在吴先生看来，加盟商对乐乐茶仍然抱有信心的一个重要原因，是果茶品类。
“果茶是我们的看家本事。”他提到乐乐茶全球加盟业务总经理孔令帅的规划：乐乐茶从原有的46款SKU精简为围绕“3款茶底、5种水果”的核心产品矩阵，在保证复购的同时保持“每10天上新1款”的节奏。水果品类的减少降低了制备难度，配合自动抽查机辅助品控，降低了培训难度，保证了出品质量稳定。
“直营转向加盟，最难的不是招商，而是运营体系的重塑。”吴先生向记者坦言，乐乐茶为此做了大量调整工作。2025年推出的“羽量模型”将建店投资从35万元降至20万元，SKU控制在25个左右，并引入“兜底计划”与加盟商共担风险。
2025年乐乐茶完成了品牌形象的全面焕新，推出“乐开花”这一新的品牌心智符号，强调“天天‘乐开花’，心中喜悦如茶香四溢”。这一转变本质上是在迎合当下年轻消费者的情绪消费趋势——从“喝一杯好喝的茶饮”到“拥有一个快乐的体验”。
新茶饮的竞争焦点，正从门店数量的规模竞速，转向供应链效率、单店盈利模型和品牌价值韧性的全方位较量。孔令帅在第65届中国特许加盟新风向论坛上曾指出，加盟商如今更关注“低门槛、快回本、运营安全”，而SKU繁杂、坪效低迷正是盈利的核心痛点。乐乐茶如今的调整反映出行业对加盟商需求转变的敏锐捕捉——从过去追求“高投入高回报”，转向强调运营确定性与资金安全。
咖啡：增速最快的“明星赛道”
如果说新茶饮是现制饮品行业最厚重的“基本盘”，那么咖啡就是增速最快、变数最多的“明星赛道”。市场预测，未来三年中国有望再诞生至少5个万店咖啡品牌；而据窄门餐眼等平台统计，国内咖啡门店总数已超过24.3万家。截至今年4月，纳入统计的49个主流茶咖品牌门店总量已从年初的21.8万家增至23.08万家，累计净增12753家，增幅达5.85%。然而，高速增长的另一面是竞争的白热化——据立信咨询调研，补贴大战开战以来，近80%的餐饮商家净利润下滑，超过三成降幅超过30%。瑞幸咖啡2025年第四季度净利润同比大跌39%，净利率大幅下滑；Tims中国全年亏损进一步扩大。价格战的“闪电战”时代已告一段落，中国咖啡市场正在进入一场更考验内功的“持久战”。
作为总部位于北京的咖啡品牌，小咖咖啡或许给出了另一种解题思路。小咖咖啡由清华系团队创立，创始团队兼具互联网巨头和咖啡领军企业的复合背景。品牌创立至今，持续聚焦智能咖啡机与茶咖机的自主研发，通过设备迭代攻克了传统咖啡门店“出品不稳定、经营效率低”的行业痛点。
截至目前，小咖自助咖啡机投放量突破6万台，稳居国内第一；在营门店数量突破2000家，其中直营独立店200家，其余为加盟店与便利店渠道店中店。创立以来，小咖咖啡已完成7轮累计超11.4亿元融资，上一轮单笔融资4.48亿元，创造了近三年消费行业单笔最大融资纪录。
小咖咖啡最具辨识度的创新是“店中店”模式的大规模落地。2025年，小咖咖啡开启店中店业务战略，携手美宜佳导入现制饮品场景，实现7天快速落地。目前，其合作伙伴已覆盖罗森、良品铺子、7-11等超过50个头部品牌，并与京东、美团、阿里淘宝闪购三大外卖平台建立了战略级合作关系。“技术设备+便利店渠道”的组合模式为品牌实现了极低的边际扩张成本和极高的网点密度。据业内人士透露，目前小咖咖啡已在便利店内开出超1500家店中店，其“1个人、2平米、一天3000元营业额”的极致轻资产模型已初步跑通。与此同时，小咖咖啡还与京东七鲜小厨达成深度合作，共同合作推出七鲜咖啡项目，进一步验证了其B端赋能的规模效应。
在2026年5月底举行的中国便利店大会上，小咖咖啡创始人朱保举宣布今年公司将投入近6亿元，用于品牌市场推广和建店补贴。在行业利润承压、加盟商经营压力上升的背景下，近6亿元的投入意在降低合作门槛，分担门店前期投入成本，强化与便利店和加盟商之间的合作黏性。
尽管如此，高速扩张的背后也有隐忧。小咖咖啡将业务重心倾注于低成本的店中店模式，但这一模式本身面临着便利店客流不确定、设备维护复杂度高、消费者品牌忠诚度较低等潜在风险。技术能否真正替代人工品控的全部管理投入？当门店规模达到万级甚至十万级时，“智能设备+标准化运营”的模型是否依然稳健？工作人员坦言，小咖咖啡为此已经做了大量准备工作：“我们的设备全部自主研发，从1代机到3代机不断迭代，还研发了热鲜奶设备这样的行业突破性技术。运营团队从选址、开业到日常管理都有完整的支持体系。但说实话，规模越大，管理难度是指数级增长的，这个挑战谁也没办法回避。”
这恰恰是咖啡赛道下半场需要回答的问题。当“9.9元”价格战的硝烟逐渐散去，当技术红利和渠道红利被迅速摊薄，竞争终将回归到运营的精细化、供应链的韧性和品牌价值的沉淀。技术驱动的差异化路径和场景创新的模式突破，或许比单纯的规模扩张更具可持续性——但能否真正经受住时间的考验，还需要市场给出答案。
现制酸奶：整合并购成为增长新路径
在茶饮赛道趋于饱和、咖啡赛道陷入价格战的同时，现制酸奶这一细分赛道正以另一种方式展现行业“下半场”的典型特征——整合。弗若斯特沙利文数据显示，中国现制酸奶饮品赛道2020—2024年市场规模从约3.3亿元增至12亿元，年复合增速达37.7%，是饮品细分品类中增速最快的赛道之一。不过品类高速增长的背后却传递出头部品牌集体承压、小体量品牌生存空间收窄的信号。截至2023年末全国门店总数仅约2.3万家，盘子远小于44万家量级的现制茶饮——高增长、小规模、低集中度，正是它既诱人又危险的原因。
在今年的特许加盟展上，“茉酸奶 More Yogurt”与“酸奶罐罐”两个品牌共用一个展位携手出道。几个月前，它们还是一个赛道里的竞争对手；如今，它们已是“一家人”。
“两位一体摆展，很多人第一反应是不习惯。”一位工作人员笑着指了指展位前的加盟政策展架，“但说实话，这正是我们想把信号释放清楚的地方——以后这个赛道，不是谁开得多谁赢，是谁能把盘子拢起来谁活。”
现制酸奶的崛起堪称近年来饮品行业最引人注目的现象之一。作为这一赛道的开创者，茉酸奶凭借原创牛油果酸奶奶昔建立了深厚的产品壁垒，其牛油果系列累计销量已近1亿杯，巅峰期门店数量超过1600家。然而2024年5月，茉酸奶被曝北京多家门店存在原料过期、偷工减料等问题，品牌声誉受到冲击。随之而来的是持续的门店出清——据窄门餐眼数据，其在营门店从巅峰期的约1682家缩减至2025年底的1166家，两年内净减少超500家。更戏剧性的是权力更迭：2025年12月，创始人赵伯华清仓退出全部股权并卸任所有职务，联合创始人顾豪接掌控制权，而乳业巨头君乐宝通过增持持股42.86%，成为第二大股东。
另一边，曾被寄予厚望的新锐品牌酸奶罐罐也没能走出独立行情。这个由茶饮品牌桂桂茶内部孵化、2023年在上海美罗城首店亮相的黑马，以克莱因蓝易拉罐包装和“0添加、轻卡”定位快速出圈，曾喊出“2024年千店”的目标。但截至被收购时，其在营门店数量只有600余家，与此前定下的千店目标尚有一定距离，原定的出海计划也已搁浅。
今年年初，茉酸奶完成对年轻品牌酸奶罐罐的并购，在业内引起不小震动。据内部人士透露，两个品牌将在人力、财务、供应链等后端统一管理，前端品牌与门店仍保持独立运营，酸奶罐罐继续开放加盟。这是现制酸奶行业从狂奔迈向整合的关键信号。推动这场并购的关键力量，是茉酸奶的第二大股东——乳业巨头君乐宝。君乐宝为茉酸奶提供了从奶源到工艺的纵深支持，也让现制酸奶赛道的竞争从“单点突破”升级为“生态对决”。
并购之后的战略调整，正在紧锣密鼓地推进。工作人员表示，今年酸奶罐罐的加盟费用进一步降低，核心目的非常明确：“我们要突破千店，专攻县域下沉市场，和茉酸奶形成产品策略上的差异化——茉酸奶在一二线城市做大店、做强品质感，酸奶罐罐在县域做轻、做快。”
县域下沉市场的巨大容量，正吸引着各路品牌竞相布局。而酸奶罐罐的差异化定位，既有成本优势——其核心产品价格带在10至20元，定价显著低于茉酸奶，更匹配县域市场的消费水平；也有产品特色——采用芝士替代牛油果作为差异化卖点，且推出了燕麦米乳等非酸奶品类，扩展了消费场景。
然而，县域市场并非遍地黄金。下沉市场的单店客单价普遍偏低，对供应链效率和运营精细化程度提出了更高要求。有加盟商坦言，下沉市场的房租和人工成本虽低，但客流量不足是个普遍问题，需要真正跑通盈利模式才能存活下来。文化融合与管理整合是首要难题，食安和服务质量风险突出，需要建立标准化流程以应对加盟模式的管控难题。
在“马太效应”愈发凸显的新茶饮下半场，谁能将并购后的资源整合、差异化定位与供应链协同做到极致，谁才有可能真正穿越周期。
椰饮：细分品类的场景化生长
在特许加盟展的现制饮品展区，一股清新的椰香成为许多创业者驻足的理由。Yee3三号椰的展台前，工作人员刘先生正将一杯试喝香椰水递给前来咨询的加盟商。“三号椰以‘健康、自然、松弛、鲜活’为品牌关键词，选用东南亚优质椰子，先尝尝，这是我们的基底，不加糖、不加香精，无添加防腐剂，就是椰子本身的味道。”他一边递杯一边介绍道。
2026年，三号椰将加盟费整体降低10%，单店前期总投入控制在15万至25万元之间（不含房租），年内目标冲刺1000家门店。截至目前，全国门店数已超280家，其目标客群为18~30岁的Z世代群体，包括学生和年轻职场人，他们追求个性、注重健康、乐于为兴趣和情绪价值消费。
谈及三号椰的品牌逻辑，工作人员刘先生指出，品牌精准抓住了当今消费者对轻负担饮品的需求，当传统奶茶在“减糖”与“口感”之间艰难平衡时，椰子水以其天然的清甜属性，提供了一个无需妥协的解决方案。“现在消费者对含糖量高、原料复杂的传统奶茶正在产生某种疲惫感。我们判断，健康化是现制饮品不可逆的方向——椰子水天然低糖、富含电解质，恰好站在了这个趋势的起点上。”刘先生说。
在头部现制饮品巨头厮杀的缝隙中，椰饮品类以场景化创新开辟增量空间。三号椰并未选择与传统茶饮品牌在商业综合体里正面交锋，而是以“轻负担”的健康属性，精准嵌入都市白领的下午茶、健身后补水、逛街解渴等碎片化场景。
与此同时，椰饮赛道的场景化探索还在向更垂直的方向延伸。以好运椰为例，这个与万达影院达成战略合作的品牌，将门店开进影城，依托观影客流的确定性实现差异化占位，全国超160家门店中，影院门店占比超过八成。这种“场景锁定”的策略，本质上是找到特定消费场景中的供给缺口，而非无差别地铺陈网点。
在特许加盟的“下半场”，三号椰的路径给行业带来了一个值得深思的样本：当主流赛道被巨头以规模和资本层层封锁时，细分品类是否仍有突围的可能？答案是肯定的，但前提是品牌必须拥有足够清晰的产品标签、足够轻量的运营模型，以及对特定消费场景的精准锁定。椰子水不是万能饮品，它不需要讨好所有人；但当它成为都市白领健康生活方式的一个注脚，成为购物中心里一抹清新的白绿色符号，这个“小而美”的品类便拥有了向“大而稳”跃迁的可能。
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